小作坊创业项目电子产品(快消品小型加工厂)

私域是个趋势，各行各业都在布局。

但大快消是个相对高频低价的领域，很多从业者都会讨论说私域是否适合大快消领域去玩、有没有入局的价值？

如果有，怎么入局？怎么发力？

本期关键词：渠道关系、链路模型、团队搭建、用户数字化、用户资产

01

私域，从「关系」维度阐释交易后行为

研究大快消做私域有没有价值，首先要了解一件事：大快消私域，要怎么去定义？

车传利认为，不管是大快消还是其他行业，私域的本质都是一样的。只是不同的行业，私域的范畴和打法有所区别。

在大快消环境下，做私域不仅要考虑C端用户，销售终端的这一层人群也要拉进来。在这个过程当中，通过数字化的手段去做好对人的这两种人的运营，是大快消私域的一个重要课题。

瞿程昊进一步补充了做大快消私域的三种基础能力：链接用户能力、经营用户能力和数据分析能力。

也即私域的三大价值：关系价值、渠道价值和资产价值。

大快消做私域，一方面是为了增长，因为增长是解决企业一切问题的最好方法。另一方面，做私域满足了企业沉淀用户资产/数据资产的需求。

比如，康师傅私域。康师傅在小程序商城上并没有做太多的事情，跟大家所理解的——做私域一定要建立b2c的销售渠道、产生GMV的出发点不同，康师傅的私域，是为了品牌的用户资产价值而做的。而这些资产价值，最后将会赋能康师傅的各种促销活动。

另一个品牌奥利奥则是利用私域达成产品测试的作用。例如，产品测试流程——研发的新产品、新包装、新定价等，都在私域里完成。

私域价值并不只限定在GMV的直接增长上，而是通过产研、通过品牌甚至通过服务等一系列的相关部门，把私域的价值发挥出来。最终沉淀下可持续变现的用户资产。快消品做私域，并不是为了让用户去囤一大堆产品，也不是为了用私域实现更多的复购，而是带来更多的资产意义上的价值。

如果是快消属性更强的产品，通常面向的是千万级的甚至上亿的客户。这种量很难做到千人千面，最多是千人百面、千人十面。

车传利表示，这种情况下需要有目的性地选择用户——深层次地精细化运营高净值客户。

这部分人可以发挥的GMV价值就是增长的价值、资产的价值等等。这一系列都是有侧重点的，跟高客单价客户的运营方式和手段要有所区分。

如果说近一两年才启动私域建设的品牌，私域带来的GMV通常是不超过2%一年。关于私域带来的GMV价值，车传利提出了一个有趣的比喻：

”私域的GMV追求，就像是一辆重型卡车的启动过程，这个过程需要较大的耗油，并且启动过程是相对较慢的。但是一旦启动成功，速度就会非常快，耗油也没这么强。“因此，第一年启动私域，GMV目标不建议设定过高，否则容易跑偏。

私域的兴起实际上更多是因为越来越多的快速增长方式失效，用户的阙值、触点的阙值都在提高，能实现快速突破和增长的极致的红利已经很难找到了。

所以，当下追求精细化运营，也可以理解为是后营销时代的一种深耕的方式。它的关键在于把原来在营销里面的一些交易为主的方式转化为经营关系，包括大快消里面经常会有一些渠道关系，而渠道关系之于私域，是一种强关系类型。

什么叫强关系？

因此，从营销角度来看私域，就是从关系维度去阐释交易之后的行为。所以私域的价值之于品牌方的价值，来自于整体GMV 或者单客 LTV 拉长，拉长的过程其实就是用户关系深化的过程。

一旦深化以后——「怎么经营」就成为下一个要解决的问题。

经营的一个关键指标在于交易成本，比如，做一个新的品牌，请明星的交易成本不能带来相应的收益。这时候，品牌通常会考虑一些中腰部的KOL。比如完美日记起步的时候都跟一些腰底部KOL联合推广，交易成本能够控制。

不同品类的私域做法也不一样。

很多私域的高客单价运营，其实就在经营这些非标准的共识点，这些共识点会要求你用更低的交易成本去进行沟通，而过程就是销售过程，只不过是从弱关系到强关系慢慢地演变过来而已。

这样看，私域虽然只是一个概念，但本质上是一种经营关系。

关系背后代表的是共识的不同、品类的不同、经营方式和交易成本的不同，这也是私域在这个时代里面对于品牌方的价值所在。

02

大快消私域的困难点

私域是动态运营的事情，从模型上看，最终会形成以下的运营链路：

第二种，F To b（B To b），这部分人对大快消来讲，它的量很大，像康师傅，销售他们的产品的门店在全国是几百万级的量，销售可触达量是几十万级别。这些人、这些小店的店主或者是现在很多的分销KOL等，这些人非常值得运营。

企业的好产品、好策略等，怎么快捷地上传下达，能够触达到他们，帮他们去执行，在这两个基础之上会延伸出两个新的运营链。

一个是b2c链路，另外一个是F To C 再 To b的链路，差别在于这个信息流是先到哪里再到哪里，通过对小b 的运营，然后把货交付给消费者。比如说现在上海很火的拼团团长、抢购。

业务场景的范围定下来后，还要解决的其实是策略和工具等一系列的问题，运营要有很清晰的目标，有可落地的策略、SOP等指标，才能把体系建立起来。

另外，私域同时也是对数字化工具依赖非常强的实践，需要相应的工具来配备。

最后最难的其实就是团队，团队的搭建也是很难的事情。

整个私域体系的搭建，要基于能解决以下几个问题：

1、要做什么？

2、用什么样的策略、用什么样的指标体系来衡量？

3、要配备什么样的数字化工具？

4、如何匹配适用的组织结构和人才？

对此，瞿总提出了私域的三个模型：

从战略层面看，做私域的其中一个目的就是拉长单客价值，但是每家企业的成长阶段和发展历程不同，所以说其渠道结构、团队结构和资源能力都是不一样的。

这个时候要匹配战略意图，如果是一个新创企业或新创的品类、品牌要去做私域，建议可以先试点在原来的人群里去测试新的品类能否打出来，看数据能不能出来。如果目的不是卖货、不是想出新品类，而是盘活终端或盘活渠道商，那战略重心就应该侧重于赋能。

所以战略层次的关键在于：私域到底是为了什么？

卖新品？还是扩大 GMV？还是帮助你的渠道商一起去做大？目的不同，打法不同，最后出来的效果也是不一样的。

第一类私域模型可以做前面讲的D To C，直接在线上销售，也可以做私域电商，这两个都可以形成自己的私域模型，直接面向 C 端。

第二类就是想快速扩张，做单点模型。比如做连锁门店，把一个门店做起来以后标准化复制。

复制的过程一方面你需要有工具的支撑、数据的支撑，执行的动作、管理的数据等，都要能够标准化，否则标准连锁体系是建不起来的。另一方面，执行的动作、节奏的策划，是否需要导购等。

第三类则是赋能经销商渠道商的To B模型。原有的渠道是企业的资源、是企业的护城河之一，渠道商过去跟着你能够赚到钱，那现在呢？这时候就要想办法去赋能给他们。

中国四十万亿的消费市场里面，大部分属于 B2B 。县域级的下沉市场基本上就构成了一个庞大体系的交易场所。到目前为止，电商在整个消费市场里也就占了最多 25% ，传统存量的一些渠道体系，怎么盘活、利用，帮它去升级转型，也是个挑战。

这还涉及到企业的上下游重构，如果抛掉了上下游的产业链，你就很难做大。

从执行层面看，就是两件事。

一是用户洞察。产品设计，要做用户洞察；营销，也要做用户洞察；用户运营里每天发的图文、内容、做的沟通等等，都是用户洞察。

比如说推销饼干，作为品牌，我们要知道，饼干解决了用户什么需求，在什么场景下给用户提供什么样的情绪连接，用什么样的角色跟他产生沟通？这些都是在执行层面要解决的问题。

二是SOP。每天都要做选题、每天都要做筛选、每天都要做沟通，这个庞大的知识体系需要你用 SOP 来支撑，包括从选题到筛选到发文，然后到数据采集。整个回流结束以后，才会有一个基本的一套工作流程。

03

大快消做私域如何搭建高效的团队？

做私域，团队是关键。

私域本身既有市场属性，又有销售属性，还有服务属性。车传利认为，如果给企业私域去定级，以「谁要对私域的业绩负责」为标准去区分，大概可以定三类：

第一类是起步类的，也可以称为作坊级，私域就是一个项目。

第二类是专业级，一般由部门的总监去对私域业绩负责，他可以有很清晰的业务目标、有很清晰的规划，但是他没有办法做到企业战略级。

第三类是企业级，要做到企业级的话，私域这件事要CEO来做战略。

不管是专业级还是企业级，都要有一个比较强的操盘手或者掌舵手。这个人才是最难找的，有的来自比较好的实践项目、有的来自传统的CRM部门，也有的是来自互联网的曾经做运营的人，共同特点是，他们必须拥有很强的用户思维。

具体的岗位配置和人数配置，则取决于私域的年度目标。

举个例子，比如说面向的C端用户群体是百万级别，要在这个百万级别里面构建起整个的用户运营、策略路径，要赋能你的销售渠道，可能跟线上的销售有关，也可能跟线下的销售有关。做这样的一个全渠道的组织，大概是要接近 10 个人。

首先是最重要的操盘手；策划要两到三个，要能策划会员体系、策划营销活动等；创意和设计师也要两到三个，能设计出各种各样的创意内容、视频等；客服也需要配备两三个；有条件的还要配备一个数据分析师，就可以把团队盘起来。

瞿程昊认为，从战略和顶层设计上看，需要的不是日常运营的人，而是能够做阶段性总结和迭代模型的人才，这个人通常是企业里总监级的人才，能完成操盘手的任务。在日常的执行层面，首先操盘手自己要能够先把模型跑通，把核心人群、沟通内容、用户洞察关键词、选题范围等，确定下来。

如果是 ToB 的模型，就要考虑怎么盘活大 B 和小b。

例如，门店周边人群，要做什么链路设计，从第一次和用户沟通到他慢慢地跟你产生互动，互动多少次产生第一次消费，然后再沟通多少次达成二次消费？什么样的品类能够达成长效品类，什么样的品类能够成为爆款品类，什么样的品类可以成为利润项等等。

把这些问题梳理好跑成模型后，就可以按部就班地定人定岗定KPI，这个时候团队里的人才，包括活动运营、内容运营等都是杠杆。

但如果模型跑不出来，所有的人加进来都是成本。试模型的小团队跑出来后，就可以不断地复制单位。复制到一定规模后，就必须有个系统支撑。系统化、标准化的团队，才能提高整体效率。

这些人里，操盘手是最难找的，因为这些人才能给企业搭建从0到1的模型，这种人在市场上屈指可数，这时候就需要自己去培养。一方面，可以靠课程去培养，比如我们后面准备联合工信部推出的营销数字化工程师认证；另一方面，靠体系的搭建，去降低操作门槛。

04

食品、白酒行业私域案例

案例一，元祖：

「元祖」是一个拥有41年历史的老品牌。群脉从2020年11月开始给元祖做私域搭建。

私域抓手有两端，一方面是 To C的，元祖有很多非标的场景运营，比如用户买蛋糕的时间，通常是节日、生日、纪念日等，并且会对某类产品有偏好度。他们设计了一个slogan叫“有节有礼有元祖”，那么过节送礼的时候，用户就会想起元祖。

其中很关键的一点是元祖会员。

元祖的会员从1994年开始，一开始是用小本本记录谁来买过蛋糕，真正开始发挥会员数据的作用，是从私域开始搭建的时候，针对会员做个性化的沟通。如果用户去年过生日买了某款蛋糕，今年是不是再准备一个同款，再搭配些有温度的话术，就很容易实现交易。

另一方面，是对于门店的导购员来说，对他们的赋能不仅是 C 端营销和 C 端督导，还有一些特殊任务。

比如，导购连接的客户，这个月有哪些客户过生日、分别在哪天，都准备好对应的营销话术和任务，通过系统工具直接触达上千个导购的手里。另外，导购带来的线上交易，也会设计额外激励去奖励他们。

统计下来，导购分销产出的交易占了85%，达到了很好的效果。

元祖私域搭建一年后，微信私域的交易额翻了五倍，私域交易占电商的50%以上（电商包含饿了么，美团等O2O渠道）。

今年还叠加了更深度的运营，会以门店为单位做社群运营，以及一些异业合作，更深度发挥私域的价值。

案例二，白酒行业：

白酒属性复杂，有些白酒属于日常直饮酒；有些白酒属于礼品酒，基本上买了不是自己喝，所有一物一码解决不了问题；还有一种属于场景酒，比如说婚宴、升学宴。场景不一样，用户动机也就不一样。

从用户数字化和用户体系去看白酒行业的话，很多品类的酒企（包括白酒、洋酒、啤酒等）各不相同。都有设计会员体系，但却不一定有发挥作用。有的操盘手会分析为会员的活跃度太低、复购需求少。

这时候就可以做BC一体化的打法，本质就是企业端跟 C 端直接产生连接。

原来很多的酒企通过门店或经销终端触达用户，以前没有一物一码的时候，用户行为没有办法收集的。现在可以通过行为（一物一码扫码等）产生一定的数据，品牌方反向给终端赋能。

举个例子，在门店周边看消费的趋势，如果趋势往下，就派人去现场看看为什么，是那个地方人群迁徙？拆迁？所导致产生这样的变化。这时候渠道的策略就可以产生一些迭代，比如换一个地方，通过开瓶行为观察关联指导策略制定。

其实现在的酒企它不缺渠道，它的存量渠道很多，但是怎么把渠道激活起来是个很大的问题。有的线下渠道终端，门店没有人流量，就卖不出货，就要考虑做线上线下的联动。尤其是高端的白酒，终端门店的背后还有店老板的人脉支撑。

所以白酒行业可以参考这两个玩法：

第一个是积分兑换。比如信用卡的积分可以兑换航空公司的积分进而兑换机票。有的积分设计没有用，关键原因在于权益没有设计对，白酒行业的消费人群以男性为主，可以基于男性人群的需求和特点去考量。

兑换的时候又有两种玩法，第一种，给品牌方兑换，比如兑换品牌方的周边产品。第二种，可以把积分给终端去产生跟消费者的互联。终端跟用户的沟通机会越多，他的销售机会也就越多。这是我们在设计的时候要考量的。

第二个是会员设计。会员光分等级是没有用的，要设计好升级的台阶，更要有看得见摸得着的权益设计，才能提高用户的活跃度。其次要想办法让用户的触点越来越多，包括用户的会员日、用户的升级、用户的周期提醒，这些都是触达用户的机会。

在设计会员体系的时候也是一样的，在什么时候提醒用户做什么，能否转化为用户的某个行为，都要提前设计好。比如说一次转发、邀请券等，这些都属于用户的行为，要去想办法去激发他们。

写在最后

要建私域，最好做品牌私域、企业级私域，要提升到企业核心决策层、战略层来做实践。

关系，是未来打开私域的一个密钥。

车传利 群脉联合创始人