业务员管理系统软件(快消品业务员管理软件)

年轻人不愿意做业务员，是因为不想当工具人

文丨纳兰醉天

十年饮冰，难凉热血，大家好，我是老纳。

2020年，一篇《外卖骑手，困在系统里》的文章，讲了美团利用算法迫使骑手提高送餐效率、让骑手“困”在系统里；于是，外卖成为高风险行业，交通事故不断。其实，困在系统里的又何止外卖骑手？一线的快消品业务员又有几个不是在系统的监控下疲于奔命。

以前，大家经常在各种会上听领导说：大家觉得自己一天的工作量饱和吗？那个路线拜访，但凡我陪着业务走的，30家一上午就走完了；可我不跟你们一起拜访的时候，你们的报告就是一天走5家，10家的，是不是只有我盯着你们，你们才能好好干活。

“如果有一双眼睛时刻盯着业务，是不是就会大大提高业务的拜访效率？”在两脚离地，聪明智商占领高地后，一些企业纷纷推出自己的SFA系统，也随之诞生了全国两千多万的“摄影师”们。

你可以不会做报表；你可以不会做陌生拜访；你可以不会谈打款、谈合作；业务的能力你都可以没有，但一定要会拍照、上传。

万物皆可用“0和1”表示，这是当代计算机语言的基础。

我们首先得承认一个事实，“快消企业数字化”是一个正确的事情。我们可以通过渠道的数据分析出自己的铺货率、产品的消化周期，我们可以通过终端数据分析出消费者的购买习惯，甚至可以得到“消费者画像”。

数字化的好处在于我们可以及时了解终端库存，进行补货、促销；我们可以让公司的政策直到终端，不会在中间环节产生浪费，提高费用使用率；我们可以通过消费者画像，得到消费者喜好，进而促使推出的新品存活率更高。

然而，这一切都只是理论情况，实际执行下来却往往一地的鸡毛。

我们看一下以前业务是怎么干活的：早晨开晨会，领导说一下最近主抓的任务，是做陈列还是催打款还是做形象；而后，业务说一下今天自己的拜访目标，计划走访多少家门店，出多少货，打多少堆，回多少款等。散会后各自走自己的市场。业务会根据自己的经验选择这些门店的分配时间，可能三四家门店就完成了一天的任务量，业务的心情就会很愉悦。会给自己一些奖励；当然也可能会偷懒，但不影响自己想做的事情。

如今的晨会，领导开个手机录下大家开会的内容，谁也不知道背后会有哪个眼睛盯着，大家都很严肃。各自按当天的拜访路线，装货前拍张照片，装货中拍张照片，途中再拍张照片。到店里给门头拍张照，自己的产品拍张照，出门再拍张照……一天全是拍照。即便你今天完成了任务，还是要按系统的要求继续走点，很多员工晚上八九点钟还忙于走点、拍照。

办公室里没有愉快的讨论声，终端门店老板也没有热切地问候，大家越来越缺少激情、热情，麻木的、机械化的按条条框框完成那些即定的目标，少完成一项就要扣钱。

这是普通企业，还有一些公司，想着要把所有的终端数据都掌握在自己手里，所以，要求门店的老板装自己公司开发的软件，订单、活动、核销等等，一切都要在这个系统上完成。完全不顾那些上年纪的店老板是否操作的明白，很多店老板要等业务来，把这些该点的任务一一完成，这又给业务增加了工作量。

这些个税套餐、消化方案，终端的门店老板要花多少时间学习？

（这个距离目标，感觉店老板也在给企业打工）

对业务来说，你不知道公司未来会继续开发出什么样的系统，会给你身上再套几层“枷锁“。

如此一来的“后果”是，照片拍的越来越溜了，企业的业绩越来越差了；系统玩的越来越好了，但终端的动销越来越差了。企业的数字化越来越好了，但数字化变革带来的一些新消费品牌来革你的命了。

除了业务更换的越来越频繁，抢你生意的企业越来越多，你的数字化似乎并没有改变什么。

2021年初，阿里巴巴宣布零售通与盒马合并，全力发展社区团购；而京东的新通路也被合并入京喜事业群，发展社区团购。

虽然还不能宣布两大集团的快消事业群失败，但最后的倔强就是名存实亡的挣扎一下。当年这个事业可是被重视、集中一切可集中资源来开展的，阿里为了改变终端订货习惯，收购了多少大卖场，都没有把零售通业务带出成绩，在社区团购如火如荼的当下，怎么会有好日子过。

老纳得到的最后关于零售通的消息是2020年疫情后，几名零售通业务想让老纳帮忙维权，零售通当时业绩开展不顺，负责人要求业务每星期卖两台POS机（带销售系统的，不是刷卡的），卖不了业务就要自己买。业务说，这个POS机的好处是能掌握终端门店的销售数据，这些数据可以卖钱来补贴零售通的亏损。

此后，就没多少关于零售通的消息了。

按理说，在数字化这块儿，阿里的计算能力，阿里云等等，不会比美团的算法差。那，为何阿里和京东这场关于快消的变革，来的轰轰烈烈，去得却无声无息呢？

一方面是因为终端以及经销商对两大企业的防备心理，数据对终端和经销商都是命根子，是不可能跟这些数据公司分享的。

另一个主要问题就是业务的作用。在阿里零售通，业务起一个信息传达、数据收集的作用，并且业务与阿里零售通还不是雇佣关系，也没多少归属感。如果只是算法中的传达、数据收集，这些不用说快消业务，其它的人也都能干。就如美团的算法中，骑手就是送货，精进路线，收集消费者能忍受的时间等等。但骑手无法左右消费者购买的行为。

显然，快消企业的业务员所起到的作用，不是传达、数据收集，而更多是与终端店主的沟通，进而影响终端店主对产品的陈列位置、下单购买量、促销方式以及对竞品的反馈等等。举个最简单的例子，怡宝的一个业务，在某店只能卖60箱水，这时农夫山泉的业务来抢位置，“我给你100箱农夫，你把它位置给我”。如果一切按系统来算，店老板可能就把怡宝清出自己的店，或者任由农夫的业务把怡宝放在一个不起眼的位置。但如果你客情好，你就会找到另一个摆放的位置，甚至在消费者买农夫山泉的时候，店老板还会说，你尝尝怡宝，口感更好。

这种店老板的终端拦截，比什么系统都有意义得多。

要知道快消品的销售更多是在线下这种数量庞大的小店里产生，而非那些高大上的大卖场。尤其是随着社区团购的普及，会把更多的非便利店变成便利店。小店的销量占比会越来越高。

可我们如今的业务员，又有多少人有时间去做客情，客情这个东西又不在考核范围里，也不产生工资。

也许，如今只有在经销商司机，经销商业务，联系不上终端门店老板，要不到钱的时候，才会想起厂家的业务。

快消数字化的水太深，阿里京东把握不住，传统企业就能把握得住？

不是说数字化不对，而是企业面对其的方式——把企业的数字化变成了“追风口上的猪”，把数字化当成自己的业绩，似乎企业不说数字化就不是一个改革成功的企业。并且不只这一个“风口的猪”要追，而是每一个“风口”都要追，结果就是风口太多，猪跟不上风口的节奏了。

这不，流行私域流量，KOC、直播带货什么的，各个企业又忙活起来了。有些二代接班人们，为了表现自己跟当下年轻人接轨，纷纷开起带货新消费。而后，直播的力度比厂家力度都大，为了销售数字，经销商开始在平台上订货，这数字好看了，可经销商的利润呢？市场的保护呢？窜货控制呢？

在漂亮数字下，就全民KOC，所有的大区经理、城市经理、促销员纷纷化身直播达人，意见领袖，开启卖货模式。结果就是，你来我这儿买，我来你那儿买，互相刷流量，甚至有的企业还自建直播平台。

新品也不开发了，渠道更不维护了，后路也被人断了。

咱干点正事儿吧，如果所有人都能直播带货，业务员拿你那块八毛的钱干吗，自己直接做主播，他不香吗？

如果只是做信息传达、数据收集，业务员改行去送外卖、做骑手不更好吗？那不比做业务员挣得多？

现在企业能吸引业务的点，不就在业务在与经销商沟通、与门店沟通时产生的那种愉悦感、成就感以及对自己未来发展空间的想象空间吗？如今，快消业务员的传统手艺正在丢失，困在系统里的业务员发现自己的未来发展空间也很有限，那么，我们将失去大量的业务员。

没有业务的企业，所有数字就只能是数字了……给业务一点空间吧。